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34年打造万亿级航母,马明哲开启“二次创业”

34年打造万亿级航母,马明哲开启“二次创业”
2022-08-19 16:27:44 来源:财讯界

文/ 韩璐

《孙子·谋攻》:“上下同欲者胜。”

创业34年的平安,要打一场新仗了。

3月18日,平安发布2021年财报,这是平安启动寿险改革的第2年,面对复杂严峻的外部环境与市场挑战,平安整体业绩保持稳健增长,实现归属于母公司股东的营运利润1,479.61亿元,同比增长6.1%。公司以“春风向暖”来总结。

值得注意的是,此次财报在数字外,平安还释放了一个重要信号:要进行一场根本性的文化升级与重塑。

平安集团董事长马明哲在年报致辞中提到:2022年是中国平安价值文化升级的关键年份。

平安将进一步明晰公司的战略愿景:以人民为中心、以民族复兴为己任,成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商。

这个新价值文化将支撑公司的战略升级,赋能经营管理,凝聚团队共识,强化核心竞争力,再造“One Pingan一个平安”。

对于这家拥有百万员工、体量达到万亿的金融科技巨头来说,任何改革都是牵一发而动全身,重申关乎顶层设计的企业文化,平安人踏上二次创业的征程。

企业发展,文化先行

从蛇口走出的平安,具有改革开放初代创业者的宝贵特质,敢想、敢言、敢试、敢闯,敢为天下先。

而后的发展历程中,平安不断将其内化为独具特色的企业文化:简单务实、精诚协作、勤奋,帮助他人成功,这些理念成为了公司持续稳健发展的基石。

33年的发展里,平安经历了1.0时代,从保险公司发展成为综合金融集团,还是扛过10年探索,迈入“科技引领综合金融”的2.0时代,又过度到开放平台的3.0时代,步子大又稳。

如今评价平安,要分两边看,稳健、扎实的基本盘和迸发、前瞻的创新盘,相互协同、数字化赋能,形成了“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融模式。

一次成功或许是偶然,多次成功,势必是因为方法论。

马明哲常在公司内部说的一句话或许能揭晓答案:小胜靠机遇,中胜靠人才,大胜靠平台,长胜靠生态。

业务面庞大,员工人数众多的平安,能够一次次顺利完成大象转型,核心原因之一是:团队上下能以公司价值最大化为宗旨,搭建文化、机制、系统的统一平台和生态。

这样用文化内聚的平台是拿不走的优势,也是公司稳固的基石。

哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格教授认为,企业的生存和发展是一项永远处在进行时的任务,而战略和企业文化是领导者手中的两项重要工具。

战略明确定义企业目标,指导员工的工作。企业文化则从价值观和信念的角度描述企业目标,并通过共识和集体规则引导员工的行为。

在他的观察中,企业文化因其潜藏在无法言明的行为、思维方式以及人际模式中,所以是一项更不易把握的工具。

如果忽略文化的力量,战略制定再周密,计划都会有偏差。

马明哲在创立平安时,就明确表示过,平安能走多远,取决于平安文化基因的传承多久远。

1988年5月27日,平安保险公司举办开业典礼

不少历史悠久的长青企业,都已证明了马明哲观点的正确性。

任何品牌的持久力背后,都是基于深厚的文化底蕴,企业文化背后则是赖以为生的使命与核心价值观。很多长青企业的共同特点是,企业文化作为“软件”,是一个团队的“基因”,也是一个组织发展的灵魂。

大部分的品牌之所以能“立”,是因为在企业文化中,包含了一些最基本也最常识的价值观,比如为客户服务、品质至上、诚信高效等,并且被一以贯之。品牌会“破”,根本的问题也是在企业文化的固化、僵持或者忘记本心。

管理学者常说:企业文化可以把战略当早餐一样吃掉,因为,对企业来说,是文化塑造了战略,而不是战略塑造了文化。

企业转型,文化先行

商界有一个似是而非的观念是“大企业不创新”。就像20世纪50年代的电气大佬们,想要进军计算机,最后被IBM超越。早就预言互联网与手机将融合的诺基亚,被苹果和Google打败。

反过来,大企业并非真的“无法创新”。历经百年风雨的行业巨头们,都是硕果斐然。比如美国通用电气,成功跨界了飞机发动机、医疗器械领域,福特汽车则全力奔向电动化进程。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克的结论是,规模不是企业求新求变的阻碍,真正的阻碍是企业文化。

因为一家规模大而不倒的企业,常常会囿于规划安全而有利可图的发展方向。

且高额利润掩盖了危机,大而僵化的组织让团队很难对市场形成高效反馈。就像曾经的微软,通过Office和Windows等产品不断创收,但陷入另一种困局——创新无能。

2014年,萨提亚·纳德拉上任。纳德拉重新定义微软企业使命和愿景,要赋能他人,让每个人和每个组织都获得强大的技术力量,帮助他们成就自我。

重塑企业文化,重振团队士气后,纳德拉再积极进行业务转型,三年时间使微软市值翻番。

在纳德拉看来,微软的成功逆袭,不只是在硬件Surface电脑、人工智能和云计算、社交上,而是从企业的根——企业文化开始。

他在《拥抱变革》一书中写道:CEO的主要职责是创造企业文化,CEO是首席执行官,但更是文化执行官。

实际上,不只是微软。几乎所有能够穿越周期,长盛不衰的企业,都有类似的经历。

回到平安,仍在追求百年老店、基业长青的征程上,却以34年的奋斗姿态追赶了诸多西方险企历经数百年走过的路。

作为平安创始人、创板人的马明哲深知,刻在平安基因中的创新精神,才是支撑平安每一次转型的核心驱动。

战略转型,文化先行!

在平安外部传记《无止止境》一书中记载,1999年前后,由于增员过速、盲目膨胀,国内寿险业普遍面临经营亏损压力,平安的寿险业务同样陷入保费利润率下降、人均创利递减等瓶颈。

平安在麦肯锡的帮助下,抓住重短轻长的发展理念问题,大刀阔斧改革文化,面向全公司推出《平安新价值管理文化》,提出“价值最大化是检验一切工作的唯一标准”,凡是有利于履行社会、客户、员工、股东四大责任实现并能保持公司利润持续增长的事情,公司坚决鼓励;反之,坚决反对。

在《新价值管理文化》的引领下,平安确立了以“价值最大化”为核心的文化理念,调整发展步伐,改革业务结构,并以此激励战略创新,为此后快速推进综合金融发展,开启“金融+科技”、“金融+生态”的第三个十年转型,奠定了文化基石,在新世纪之交开启了近20年的高质量发展。

2021年,进入平安的第四个发展十年。马明哲在年报致辞的开篇中发问,“面临综合金融+医疗健康战略升级的关键窗口期,有必要回首来路,回想当年为什么出发?经历过怎样的曲 折?总结过哪些成功的经验?何为全体平安人不可动摇的理想、信念?……”

如今的平安,正身处中国寿险行业整体转型的时代浪潮,面临人口老龄化、医疗健康需求突出等新的时代命题,迎来科技创新和数字化催生的时代机遇。

面向2.27亿个人客户、超6.47亿互联网用户及更多潜在客户日益增长的需求,平安将如何突破自身边界,打造多样性、高价值、引领行业趋势的专业产品和创新服务?无疑,他选择再次深化转型。

此时重提初心、升级价值文化,对平安来说,是必要也是必须。

One Pingan要做什么?

平安将2022年作为文化价值升级关键年,有时代需要,有转型需求。

进入第四个发展十年的平安,叙事逻辑有了新的变化。

基本盘上,保险行业从人海战术逐渐剥离,进入聚焦产品与服务的高质量发展时代,平安的寿险业务正在经历内部深度改革,向高质量团队与品质服务转型。创新盘上,过往30多年的积累,时机已经成熟。

因此,今年平安的战略方向从“综合金融+科技”升级为“综合金融+医疗健康”,想从产品、渠道、服务等全方位的升级,打造一个中国版HMO。

过去一年里,平安的业务调整方向明确且果断。

在服务体系上,积极布局“金融+养老”、“金融+健康”等产业生态,提供专业“金融顾问、家庭医生、养老管家”服务,围绕大健康产业打造更加完备的医疗健康生态圈,通过“保险+健康管理”、“保险+高端养老”、“保险+居家养老”三层产品提供全生命周期的健康养老服务。

在原来线上医疗优势的基础上,又积极参与了方正集团的破产重整,重点补足线下服务短板。

同时,平安也深入推进智能化、数字化转型,运用科技助力金融业务提质增效,提升风控水平,并将创新科技深度应用于“金融服务、医疗健康、汽车服务、智慧城市”生态圈,运用金融科技和医疗生态力量,打造有温度的产品与服务,实现“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”。

马明哲认为,在当下升级的关键窗口期,需要回首来路,总结成功经验,寻求不可动摇的理念。这正是他提出要“赓续文化初心,奋进时代征程”的原因。

“企业是树、文化是根”他清楚地知道,“根深才能叶茂、本固方得长青。”他有必要进一步明晰公司的战略愿景:以人民为中心、以民族复兴为己任,成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商。

事实上,全体平安人在经历过往30多年的发展中,都能明白,那些刻在平安基因里的“危机感”“社会责任”“高效”“以客户为中心”等信念,是其能够不断跟上时代的关键,眼下新一轮升级,同样需要明确信念,调动起平安的DNA,让文化成为知、行、果的统一。

时代川流不息,企业与时俱进。

亨利·福特曾在回顾福特创新历程中说,“从变化中,我们能明白我们付出了远比该付的大得多的代价,也明白还有多么广阔的领域等着人们去开发利用。”他说:“福特汽车公司只是沿着这条道路走了一小段而已。”

作为一家拥有时代精神、创业文化的民族企业,平安过往的30多年,不过才走了一小段路。接下来,面对数字经济与产业变革的时代机遇,平安的升级转型,正是新征程的开始。

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责任编辑:kj005

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