编者按：

在现在这样信息大爆炸的时代，每天都会产生海量信息，我们被各种信息包围，难以理清哪些是我们需要的，哪些可以完全过滤掉。故搜寻有价值的信息便成为我们工作的一部分。

今天再次请到了赵英坤先生继续介绍他的“数字共赢全产业链”如何在当前及未来的环境中发挥作用，希望能给苦苦挣扎的企业点燃希望之光。

记者问：你好，赵先生。你认为现在企业有什么问题？如何解决？

赵英坤答：你好。我个人认为现在企业遇到的主要问题是营销乏力、内需收缩和员工人心不稳等。营销乏力原因是由于行业衰败、大环境变差引起的市场萎缩，例如：房地产行业，奢侈品行业等；营销方法落后或思路不当产生的销售结果事倍功半；或者因为公司研发能力弱、研发方向错误产品跟不上客户需求，例如某车企的新款车被戏称为“棺材车”；也可能因为企业内部管理流程或方法落后、不当引起的产品质量、价格、交期、服务等关键因素不具备市场竞争力导致营销乏力，例如：山东鲁冰花冷冻食品有限公司生产的鲁冰花老冰棍2022年被检出菌落总数超标。内需收缩主要是国际及国内环境变化导致的外资撤离、国内投资减少、产品线外移、工作机会减少收入减少引起的消费降级；另外，众多中产还因背负房贷、车贷等压力不敢消费。内需收缩是当下面临的一个严重问题，国家已在大力解决。员工人心不稳的原因有公司内部信息传达不畅或前景不明引起的工作不稳；由于总体外部环境变差而个人能力不足导致对未来前景的悲观；或因公司物理或人文环境引起的整体氛围差。企业人心是否稳是极具变化的环境中企业能否度过难关的重要条件。以上几个问题已经迫使很多企业倒闭或者流离在生死边缘。

这些问题处理起来都很棘手，但不能混在一起讨论。有些问题绝大数企业家无法左右，例如：各种贸易摩擦、销售壁垒、局部战争等。而有些问题是企业可以改善的，例如：产品质量问题引起的销售乏力、内部管理不善导致的人心不稳等。解决这些问题就可以用“数字共赢全产业链”理论的理念来解决。比较快的解决思路是：用精细化管理控制颓势、扭转局面。首先用节流方式控制支出，通过思路创新将现有物品变废为宝，降低运营费用；然后用精益六西格玛工具对流程进行改善，例如：改善供应商产品的质量、交期和价格；改善公司各流程的产品质量和效率、优化库存、提高周转率、培养人才等运营状况。另外，在公司内搭建以“诚信”为核心，“公平、公正、公开”为支撑的沟通交流平台，让大家从内心喜欢为公司的未来贡献自己的才智、才能；让员工感觉在公司工作是荣幸。这就能为公司的发展提供源源不断的动力。还有在公司的能力范围内不断为社会、社区和员工等利益相关方提供适当帮助或资助，让公司站在道德的制高点经营。最后用数字信息帮助公司了解现况、改善结果，为未来更高层次的信息化打好基础。随着公司的知名度提高，公司的各项指标都将改善，未来也会光明。

记者问：好的，那未来1-2年企业会有什么问题？如何解决？

赵英坤答：鉴于复杂的国际社会环境与矛盾，例如：各类贸易战、科技战、金融战、局部热战、全球变暖带来的各种恶劣气候及国内存在的购买能力偏弱、出口难度增大及投资力度降低等，未来1-2年企业面临的问题主要有转型困难、产能过剩和融资困难。

面对这些问题，还是用上面的思路处理：企业无法左右的问题放在一边，专心做自己能掌控的。坚定不移且快速的在公司实施“数字共赢全产业链”。 “全产业链”的信息分享、同舟共济，可以提高产业链的抗风险能力，故这个理论实施的时间越长，就会更从容面对出现的各种问题，从而立于不败之地。例如：现在整个中国的零售业（国外公司暂不考虑）除了“胖东来”超市外，其他大多数大中型超市都在苦苦挣扎，甚至破产。为什么“胖东来”超市如此特别，因为它就是此理论的一个先锋践行者。

记者问：你认为实施此理论对管理者有什么要求或注意的？

赵英坤答：实施此理论对管理者最大的要求就是要有“决心”，最需要注意的是“以身作则”。“数字共赢全产业链”涉及到公司文化变革，这个变革包含了道德层面还有技术层面。道德层面关键是“诚信”的建立，但目前有些管理者姿态比较高，对别人要求严格甚至苛刻，但对自己要求低甚至无下限。这样的管理者需要在平时注意言行，并严格要求自己。在技术层面“精益六西格玛”的实施需要公司高层领导亲自督导、建立团队并确定实施步骤、方案、方法等以便顺利推动实现持续改善。若没有公司高层的参与、支持、督导，变革会走样甚至半途而废，这样的例子举不胜举。总之，这两方面的变革都需要公司管理者尤其是高层有坚定的推行决心，不达目标绝不收兵的意志，否则肯定无法实现。“以身作则”是此理论实施的过程中领导者必须首先做到的，领导做不到的，员工自然模仿。“公司的文化是老板的缩影”这句话深刻的表达了公司高层的重要性。

记者问：这么说实施这个理论很有难度，你有什么建议吗？

赵英坤答：是的，确实有难度。这就是并不是所有人都能攀上高峰，也不是所有人能抵达大洋彼岸。在这方面建议大家践行王阳明的“知行合一”。知道该怎么做，就定下心来，努力朝这个方向前行，路途虽很辛苦但当公司相对完善时，所有的辛苦都是点缀。这条路上已经有很多成功案例了，除了日本的丰田、美国通用电气外，中国的公司有海尔、比亚迪、华为等伟大企业。对于技术层面，现在有很多培训机构可以提供“精益六西格玛”的培训、现场指导。通过第三方的支持，企业会比较容易实现目标。当然，在请第三方介入时，个人不建议第三方常驻公司，而是一同建立实施计划，培训老师做相关培训后，由企业员工操作，类似“做作业”，中间有问题可以和咨询老师沟通，时间到后，老师再到现场查看并指导，这样更能让企业健康、快速成长，避免出现咨询师离开后，公司又感觉一片茫然。总之相信，此理论会成就很多伟大企业。

记者问：因理论新颖，能举出4个成功案例给大家分享吗？

赵英坤答：好的，那我就和大家分享4个案例，而且是不同行业的例子。

案例一：供应商零件质量改善（捷仪:2015/7-2015-10）

背景：供应商A是公司的第一大零件供应商，但其中一个系列的零件（母体）密封面碰伤为一主要原因，不良率约为5,000PPM，而且说鉴于原材料价格上涨想涨价。故需要找到碰伤的根本原因并解决，从而降低不良率、减少双方的质量成本。

处理方法：2015年7月份我组建小组，小组成员包括采购、质量工程师及供应商质量经理及相关人员。我和团队成员将搜集的不良数据带到供应商处一起分析，经小组用“鱼骨图”、“5WHY”、“现场查看”等工具对问题做根本原因分析后发现产品在打孔时位置会偏离，导致打孔位置变化，但“作业指导书”中没有此项控制点。随后修改“作业指导书”增加控制点并对相关员工做培训。

结果：2015年10月，不良率从5,000PPM降为980PPM，降幅达80%！

获利：A. 供应商减少报废、检验费用、运输费、表面处理费超80,000元每年；B. 公司减少35个工作日的来料检验时间；C. 供应商同意产品价格不涨。

总结：问题改善中用到了产品质量信息数据及各种精益六西格玛工具，并让相关方都获益。

案例二：提高蔬果销售及毛利（壹锐贸易:2022/6-2022/9）

背景：公司销售商品主要由食品及日化品构成，其中蔬果销售额占比约15%，但报损占比约85%。需要采取措施减少报损的同时增加销售额。

处理方法：针对此项目，我操作如下：1. 建立团队，用质量工具分析蔬果报损的各种原因，用客户声音（VOC）方法做客户调查确认分析结果；2. 完善蔬果“作业指导书”与供应商沟通并确定，若供应商有问题则到供应商现场或供应商到公司面谈沟通；3. 根据主要原因提出改善方案，并先从部分门店实施以验证，必要时调整方案；4. 确认最终方案后在所有门店实施。

结果：蔬果流转增高，销售额提高30%，毛利增加约2%，报损占比从85%降为约40%。

获利：A. 供应商销量提高即销售额增加；B. 公司销售额、毛利增高同时报损率降低；C. 客户可以买到更新鲜的蔬果，满意度提高。

总结：问题改善中用到了质量、财务信息数据及各种精益六西格玛工具，相关方也都获益。

案例三：公司诚信平台建设（壹锐贸易:2022/7-2022/11）

背景：在6月份巡店时，与员工交流中侧面了解到个别管理者管理蛮横、任人唯亲；员工则敢怒不敢言，工作积极性差、工作中提心吊胆。门店为了展现一个好的数据结果只能造假（例如报废率）、个人花钱处理。

处理方法：为了改变这种状况，得到员工的信任、激发大家的工作热情、解决公司面临的实际问题，我召开了“比宜德”超市有史以来的第一次全体员工线上会议：1. 创建以“诚信”为核心，“公平、公正、公开”为支撑的工作环境平台，不允许给员工“穿小鞋”、打击报复、拉帮结派等；2. 鼓励所有员工通过公司APP或汇报形式提报日常工作中的问题或相关建议，并给出奖励；3.工作中别怕犯错而不敢创新，公司不会因此对员工做任何处分；4. 所有数据需真实提供，不能弄虚作假，不怕出问题就怕掩盖问题；5. 若出现问题无论什么职位一视同仁严格按《员工手册》处理。结束会议前将我的手机号公布，并告知：若有问题不方便通过系统或逐级汇报可直接给我电话。根据情况后面每3-6个月召开一次全体会议。

结果：在后续的门店巡店中员工反映的上述问题越来越少，11月份就几乎没有类似抱怨了。

获利：A. 门店员工可更安心、快乐工作（不用花钱买报废等），增加销售、客户对服务更满意；B. 公司内信息交流更通畅；C. 整个团队更关注于客户而非人情世故。

总结：只有公司内部沟通顺畅、没有内耗；员工工作快乐、发挥主人翁责任感，才有心情为客户提供优质服务。此案例是构造公司内部工作环境，供应商、全体员工和客户都会受益。

案例四：广告宣传优化（壹锐贸易:2023/3-2023/5）

背景：按公司要求，为了突出每周促销产品，给客户带来直观的感受，每个门店的促销海报多达10张，甚至更多，每次换挡，员工需要花费大量时间更换、张贴，客户询问商品信息时不能及时准确反馈；一部分海报还需爬梯子更换增加危险性；另外，针对劲爆价格产品需要放“爆炸贴”导致冻柜上的爆炸贴太多影响客户看产品。

处理方法：针对此问题，我首先与团队沟通做“头脑风暴”并现场观察客户对“促销海报”和“爆炸贴”的关注度。若关注，什么位置关注。经在多家门店观察，一致认为客户对门口的海报关注最高，而非内部。另外，随机问客户对冰柜“爆炸贴”的作用如何看？大多客户认为多余。故在周会讨论优化宣传方法但未果。为了让结果更具说服性，我设计了“客户调查问卷”（也为“客户声音”），内容包括对公司的印象、多久来一次及关注哪种促销方法等等。问卷数量按年龄段、性别分类，打印120份，分6个区域做调查，我自己负责其中一份（20个客户）。经汇总客户调查结果，只有4%的人会留意店内海报。后将此结果告知CEO。

结果：取消店内宣传海报以及冰柜上爆炸贴。

获利：A. 减少门店员工不必要工作，工作更安全；B. 员工有更多时间服务客户；C. 公司每月减少宣传费用超5万元。

总结：利用精益六西格玛思想（减少浪费避免变异）及工具（“头脑风暴”、“客户问卷调查”等）说服公司改变公司营销策略，降低了员工工作强度，提高安全性，降低公司费用，员工可更加关注客户。

记者问：你是如何看待这些案例的？

赵英坤答：我认为有以下三点：

1.这些案例说明了我的理论的有效性；

2.以实例验证了此理论不仅适用于制造业也适用于零售业，或者说具有普适性，适用于其他行业；

3.另外在这里说明一下：不是所有的“精益六西格玛”项目都是非常复杂，需要成立项目组。只要有了“持续改善”的理念，很多问题随手就可以解决，例如：随手关灯等。略微复杂的可能需要团队3-5天时间处理，更重要、复杂的问题再用六西格玛的工具解决。公司若公司每天能改善1%，一年后（假设200个工作日）就是1年前的7.3倍，即使每天都比原始的一天改善1%，一年后也可以提高2倍！所以，千万别小看每一次小的改善和变化。

结尾语：

“数字共赢全产业链”包含了“道德”、高尚的理念及实用工具，而且要实现相关方共赢。这和当下很多企业家的操作方式不一样。当然，不同的结果就是从不一样的方式中获得的。希望这个新的理论能带给大家不一样的思考、启示。

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。

责任编辑：kj005

文章投诉热线:157 3889 8464  投诉邮箱:7983347 16@qq.com