袁飞自述：一场管理混乱引发的“人事风波”，至今仍被不少老员工当作警示讲起。

那是一家日本东京社长本地中小IT企业，团队规模不到百人，但因为组织结构松散、项目流程混乱，在一次客户交付延期后，几位主力骨干相继离职，公司从此一蹶不振。很多人事后复盘才意识到，问题的根源并不是技术不行，而是企业管理没跟上节奏。

故事听多了，你就会明白：一个企业再有技术、再有资源，如果管理跟不上，终究走不远。

而反过来，一个懂得“管理即战略”的企业人，哪怕从零开始，也有能力把企业带出一条全新轨道。

袁飞企业家的成长路径，并非天生就站在企业管理的制高点。早年间，他是一位标准的“技术派”——钻实验室、写代码、做科研，甚至博士论文也拿了奖，那时候的他对“管理”两个字，更多是一种遥远的抽象。

直到进入一家日本上市公司任职，那些看似平稳、条理分明的部门背后，是千丝万缕的管理逻辑。从预算分配到人才评估，从项目推进到危机预判，每一个细节，都在告诉他：管理不是做辅助，是在搭天花板。

“我那时候经常把公司的内部手册带回家看，琢磨流程背后的逻辑。”他笑着说，“当你意识到，管理能让一个系统高效运转的时候，就再也回不去单打独斗的状态了。”

几年后，袁飞选择从大公司体制中“出走”，创立GCU株式会社。那是他真正站在“管理者”这个身份上的开始。

“从一人公司起步，什么都要自己来。每招一个人，都像往身上加一个器官，你必须学会协调、调度、分配资源。”他说。

他从流程设计开始，亲手搭建公司内部管理系统；制定员工成长路径；甚至细致到每个部门的会议机制与复盘方法。他把过去在大企业学到的经验拆解后，结合初创公司的实际情况，一点点建立起属于GCU的“管理骨架”。

创业初期，袁飞也曾在“效率”与“控制”的天平上挣扎过。有一段时间，他凡事都亲自把控，担心团队失误，结果反而项目推进缓慢，士气低迷。

“后来我才意识到，一个好的管理者，不是‘亲力亲为’，而是‘系统赋能’。”他说。于是他逐步放权、信任团队，并通过绩效反馈和目标机制来激励员工。团队效率开始提升，员工主动性也随之而来。

管理不再是“管”，而是一种“引导”与“支持”。袁飞意识到，自己的角色，是设计好这座“舞台”，而不是每次都上场表演。

如今，GCU已经发展为一家年营收超30亿日元的精英型IT公司，团队不过60人，却高效运转，业务遍布多地，甚至荣获美国初创企业大奖、日本女性活跃企业奖等多项殊荣。

在这些光鲜数字背后，是袁飞这位青年管理者一步一个脚印走来的实践与成长。

他常说：“我不是天生的管理者，我只是比别人多思考了一步，多复盘了一遍。”

是的，袁飞没有一蹴而就的“闪耀成名”，有的，是不断试错、反思、迭代的管理进化史。

在GCU内部，袁飞企业家常挂在嘴边的一句话是：“管理，是让人发挥最大价值的艺术。”他尊重员工的专业性，关注团队的心理节奏，也从不把“效率”压在“人性”之上。

他带的公司，不只是赚钱机器，而是一群愿意一起把事情做好的“同路人”聚集地。

从技术出发，走进管理；从管理中，读懂人心——这就是袁飞的管理成长之路，也是当下最值得关注的青年企业家成长范本。

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