1月9日,当来自全球约500位供应商、合作伙伴齐聚马来西亚新山开发区,参与Foz One(品牌前身为Mybrush)新总部基地开业庆典,以及Foz One对外宣布成立自有清洁电器Foz One品牌时,现场爆发出热烈的掌声。

这不是一次普通的总部基地开业,而是承载着马来西亚整个国家消费电子赛道移位转型的试验田,是马来西亚政府在未来致力于用核心技术、自有品牌构建马来西亚消费电子核心优势转型的第一步。

作为马来西亚消费电子行业的头部品牌,Foz One是整个国家消费电子产业过去20年的一个缩影。其一举一动,都会成为行业的参照物。

如今,Foz One赛道不改侧身移位的作法,引起了全球合作伙伴的高度关注。

Foz One将挥旗走向何方?

不挣快钱只做长期主义

身为Foz One集团创始人、拿督李福源饱含深情,用中英双语向全球嘉宾介绍着Foz One的前世今生。

2004年,李福源初创时的主要业务是为世界知名高端家电品牌生产吸尘机的植毛刷。

从初创时5个人到如今在全球拥有5000名员工、分别在马来西亚和菲律宾设立工厂,业务遍及全球;从早期租赁工厂到如今在马来西亚拥有70英亩工业厂房,李福源用20年时间,将一个企业从0做到1。

截止2024年,Foz One年营业收入8亿马币(约13.5亿人民币),是马来西亚最大的消费电子企业之一。

在当天的晚宴上,李福源和中学好友们手牵手一起走向舞台中央,用一首首老歌串起他们的回忆与青春,也串起他过往20年创业的难辛史。

脚踏实地、有韧性、不服输,这是李福源从小学到中学时最好的伙伴们对他的评价。

而在生意场上打拼多年,中国合作伙伴多是以“老李这人值得交往,是一位好哥们儿!”一言蔽之。

来自欧美的合作伙伴,则竖起大拇指说,lee FY(李福源英文名)完全可以信赖。

Foz One一部创业史,就是马来西亚消费电子制造业的一部教科书。

2004年,李福源设立Mybrush(Foz One品牌前身),正处于一个时代的风口。

得益于政府的鼓励和支持,彼时,马来西亚消费电子制造业表现出强劲的增长态势,并成为全球消费电子产品的重要制造基地之一。

当年的马来西亚政府鼓励OEM为导向,但更多代工企业聚焦于大家电、小家电和厨房电器,清洁电器这条赛道,则属于“新物种”。

实际上,2004年全球清洁电器进入快速增长期。李福源敏锐捕捉到清洁电器的未来将会有想象空间,由是将目光锁定在清洁电器植毛刷这一品类。

以差异化切入清洁电器,既开辟了新的赛道避开竞争锋芒,又可以保持在这一领域的先发优势。

(左为Foz One创始人李福源,右为国会议长,Tan Sri Dato (Dr) Johari Bin Abdul. 丹斯里佐哈里)

可以逆流而上但绝不逆势而行。李福源2004年以OEM方式切入消费电子产业,与当时马来西亚政府的目标是一致的。

以历史的眼光来看,李福源站在时代的风口,可以选择以短期主义方式挣快钱,但这不是李想要的。

“我不想做投机主义更想做一个长期主义。2004年公司成立以来,我们就是想以OEM方式服务客户。我们的出发点就是走好每一步,产品上绝不能有瑕疵。”

李福源回忆起当年的困境风淡云轻。正是长期主义的信念和发展韧性成为他人生上半场的关键词。

历史上的三次转折成为Foz One前传

Foz One发展史上三个重要的发展阶段,分别是:

粗放式发展——来料加工赚外汇;向精细化工艺化转型——用核心技术提升附加值;向数字化要效益——三轮驱动同步打造生态链。

梳理这三个不同的历史阶段,才能真正廓清Foz One的过去、现在和未来。

第一阶段:粗放式经营——来料加工赚外汇。

2004～2012年是李福源创业的第一阶段。租工厂、打江山、赚外汇优先,踌躇满志拓荒人。

2004年在时代的大潮下,李福源打造的Foz One(前身为Mybrush)定位清晰,当时属于来料加工粗放式经营,通过OEM赚取外汇为己任。

“当时我觉得未来清洁电器会有更大的市场。一方面是2003年全球发生的几件重要的突发公共卫生事件,极大提升了全球消费者的健康意识;二是消费升级成为必然,消费电子产品从满足基本的使用功能,向高品质生活方式演进;三是清洁电器在当时属于蓝海,全球知名清洁电器公司迅速增长有引领作用,提振了产业的投资热度。我们当时的想法很简单,就是以OEM的方式要做清洁电器生态链的参与者。”

这次,赌上身家性命的李福源,在时年40岁的年龄,开始了人生又一个新的起点。

李创业最大的核心竞争力是自铆技术,其次是租赁厂房、人力成本等都具比较优势。

从2004～2012年,经历了第一次创业时前一年借债度日的难关后,李福源始终坚持自己的判断,终于成为一家世界知名电器品牌的合作伙伴。

第二阶段:向精细化工艺化转型——用核心技术提升附加值。

2012～2018年,是Foz One快速增长的重要时间节点。买工厂、重研发,专利技术获首肯,效率优先跃上新台阶。

从全球市场来看,2012年全球清洁电器在经历快速发展以后,清洁电器从早期的满足基本使用需求开始向节能环保、智能系统、绿色产品转型。

从马来西亚市场来看,这一年,马来西亚政府鼓励扶持本地制造业加大研发创新。尤其是在节能、环保及智能家电领域,希望本地制造业通过技术创新促进产业升级。

从马来西亚电子产品出口方面来看,2012年马来西亚OEM电子产品,因高质量、与国际知名品牌合作而在东南亚、澳大利亚、中东等地区受到合作伙伴追捧。

作为个体企业,在时代的洪流下,李福源再次预感到机遇来临。核心技术、研发能力、工艺质量和全球化团队,是衡量代工企业能否脱颖而出的必备条件。而这,也是Foz One在创业第二个阶段转型的内核。

在质量管理方面,日本的百年企业及工匠精神、德国的精工工艺、以及当时先进的生产管理理念等都成为Foz One企业文化必修课之一。同时,通过自我造血和外部输血,更加侧重于工艺研发和技术升级改造。

通过良好的工艺和精细化的质量控制,持续赢得合作伙伴的信任。即便当时竞争者众,但李福源率领的团队与合作伙伴的关系稳若泰山。

在技术创新方面,从2012年开始,在生产过程中使用自主开发的模具,并且已经掌握注塑成型(injection molding)、组装、喷涂、制作模具、液态矽胶、自动化生产等工艺技术。并且申请了工艺专利技术。

大多数人的想法是代工企业只要满足客户需求就能保证收益,但李福源与同行的认知差异体现在,即便是代工企业,在工艺上有专利技术,就意味着竞争优势更加明显,能够建立持续的合作关系。

在团队建设方面,李福源更有国际化的视野。团队成员中除了马来西亚本土员工,还在菲律宾、中国、日本、欧美等地区广纳人才。

2014年这一年,Foz One从2004年创业时的租赁工厂,开始有能力自购厂房(1英亩)。

站在自购厂房的那一刻,走出早期创业泥淖的李福源五味杂陈。

从租赁工厂粗放式管理赚外汇,到首次购买1英亩工业厂房用地,精艺管理、技术驱动和效率优先成为企业发展的关键词。这不仅仅是营收的变化,更是公司由内而外质的跃升。

第三阶段:向数字化要效益——商业模式三轮驱动打造生态链。

2019年至今,是公司发展的第三阶段。数据化、供应链全球化、职业经理人走向台前,商业模式三轮驱动,生态模式引领马来西亚消费电子产业华丽转身。

如今的Foz One是一座完全现代化的工业4.0智能工厂。具有组建自有研发团队,向高端产品转型的实力。

在商业模式上,“一体两翼”正是今天Foz One三轮驱动的核心。“一体”是OEM为全球知名品牌做代工占据主导产业;“两翼”是正在开展的ODM和设立自有品牌Foz One。

未来商业模式的构想是,OEM营收占比40%、ODM营收占比30%、自主品牌营收入占比30%。

FOZ One的目标是具备开发和生产整套家电的能力。从自主研发、设计到组装和生产,而不再仅限于家电零部件的生产。

在团队建设方面,职业经理人开始走向台前。

在技术研发方面,一方面组建自有团队,另一方面与中国成熟的机构合作共同研发新技术和市场开发。

在供应链建设方面,积极吸纳来自全球上下游的合作伙伴在园区设立工厂,形成“产研学技工贸”的供应链闭环,而这正是本次Foz One新总部基地,同时吸纳全球合作伙伴重要的议题之一。预计未来至少有10家上下游企业将入驻园区。

从2004年创立至今,Foz One始终是本文提及的全球知名品牌的主要供应商,在2015年时被合作伙伴评选为全球四大供应商之一。这是对Foz One多年来质量可靠最好的背书。

20年如一日,始终服务于一个客户。李福源把一道工序都当成一种商品,他不希望任何环节出现纰漏。这,正是李福源眼中的工匠精神。

过去疫情期间,基于强大的供应链和快速执行能力,Foz One业绩不降反升,平均每年增长20%以上。

20年的商业迭代,Foz One没有大起大落。相反,稳健增长的Foz One凭借自身的软件和硬件,具备了强大的抵御商业严冬的实力。

从早期的OEM到现在的华丽转身,手握核心技术向自有品牌迈出坚实的一步,这不仅仅是Foz One个体企业的变化,而是马来西亚政府在消费电子制造业转型的一个缩影。

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